Соотношение постоянной и переменной части заработной платы

Заключительный этап формирования системы оплаты труда — разработка ее переменной части, прежде всего системы премиро­вания.

Премия, как было показано ранее, является дополнительным вознаграждением к базовому окладу за конкретные результаты ра­боты. Результатом может быть уровень достижения целей, эффек­тивность деятельности, уровень компетентности, выполнение должностных обязанностей, особенности поведения.

Сначала при разработке системы премирования необходимо определиться с оптимальным соотношением постоянной и пере­менной частей оплаты труда (рис. 4.7).

Подробно система премирования как важнейшая часть системы стимулирования персонала в организации рассмотрена в гл. 3.

Рассмотрим наиболее эффективный подход к премированию, используемый западными и российскими организациями, — управ­ление по целям — Management by Objectives (МВО). На основе прове­денных опросов более 60% западных организаций имеют формали­зованный процесс управления результатами для «белых воротнич-

ков» (менеджеров) и используют премирование за достижение установленных целей.

Для реализации данного подхода важно правильно поставить цели перед каждым структурным подразделением и сотрудником исходя из общих целей организации. Деятельность каждого из них описывается несколькими приоритетными задачами (3-5) с ис­пользованием принципов SMART, означающими, что цели долж­ны быть:

• Specific — специфичными для организации, подразделения, сотрудника;

• Achievable — достижимыми, реалистичными;

• Result-oriented — ориентированными на результат;

• Time-based — основанными на установлении четких сроков.

Доля переменной части оплаты по отношению к постоянной

Высокая (50% и более)

Целииспользования

— Создать сильную этику, сфокусированную на достижение целей и результатов

— Четко выделить компанию на рынке труда

—Привлечь не боящихся риска и уверенных в успехе людей

и освободиться от неуспешных сотрудников

—Иметь должности с независимой ответственностью (например, продажи на комиссиях, высшие руководители, руководители центров прибыли)

— Привлечь кандидатов, не желающих рисковать

Низкая (0-10%)

— Заполнить низкооплачиваемые позиции, где нельзя рисковать оплатой

— Не поддерживать в компании культуру сильной дифференциации сотрудников

Рис. 4.7. Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труде 1

Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. — СПб.: ДНК, 2001.-С. 115.

Оценка выполнения поставленных целей осуществляется с по­мощью коэффициента результативности, который определяется в процентах и показывает степень достижения сотрудником по­ставленных организацией целей на данном рабочем месте. Напри­мер, для менеджера по работе с клиентами аудиторско-консалтин­говой компании определены цели: выполнение плана по прибыли; пополнение базы клиентов за период; дебиторская задолженность; количество постоянных клиентов; ypcLBeHb расходов. Значимость каждой задачи (цели) или ее вес установлены в процентах. Для каждой цели устанавливается плановое значение, т.е. та величина, которая при оценке принимается за стандарт. Плановые значения определяются на основе статистических данных за предыдущие периоды деятельности организации, подразделения, сотрудника. Оценка достижения целей осуществляется сопоставлением плано­вых и фактических значений показателей (табл. 4.10).

Сумма всех полученных значений дает коэффициент результа­тивности менеджера по работе с клиентами (интегральный коэф­фициент МВО) — 93,3%.

Цели МВО для менеджере по работе с клиентами

N° rfn	Цель	Вес, %	Факт	План	% выпол­нения	Коэффициент результатив­ности, %
Прибыль, тыс. руб.	51,5
Пополнение базы клиентов, чел.	19,72
Количество постоянных клиен­тов, чел.
Дебиторская задолженность, норматив	4,16
Расходы, тыс. руб.	3,92
Коэффициент результативности суммарный = 0,5 хК1 + 0,2 хК2 + 0,2 хКЗ + + 0.05 хК4 + 0,05 хК5= 93,3%

По шкале премирования, задающей уровни премиальных вы­плат в зависимости от коэффициента результативности сотрудни­ка, определяется размер премии (табл. 4.11).

В приведенном примере менеджеру по работе с клиентами при значении интегрального коэффициента МВО 93,3% выплачивает­ся премия в размере 10% к окладу. Периодичность премирования может быть установлена ежеквартально, один раз в полгода или в год.

Таблица 4.11 Шкала премирования

Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3	Уровень 4
Ниже 90%	90-100%	100-115%	115% и выше
Уровень значитель­но ниже ожидаемо­го: сотрудник не достиг поставленных цепей и задач	Уровень ниже ожи­даемого: сотрудник достиг поставленных целей и задач час­тично	Ожидаемый уровень исполнения: сотруд­ник в целом добился поставленных целей и задач	Уровень выше ожи­даемого: сотрудник перевыполнил по­ставленные цели и задачи
Размер ежеквартальной премии (% к окладу!

Премирование за достижение поставленных целей обеспечи­вает оценку вклада сотрудников более объективно и позволяет мо­дифицировать их производственное поведение в направлении, желаемом для организации.

Еще одним современным подходом к формированию системы премирования является использование сбалансированной системы показателей (BSC — Balanced Scorecard) — результата многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан, профессор Гар­вардской школы бизнеса, и Д эй вид Нортон, основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руковод­ства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более *сбалансированный» подход. Данная система управления стала широко применяться на Западе как в коммерческих, так и некоммерческих организациях. Так, например, поданным СМИ, эта система работает в ВС США, Госдепартаменте США, госпиталях, школах, университетах, муни­ципальных образованиях и даже в отдельных штатах. Эта система работает практически во всех передовых компаниях.

Система мотивации, разработанная на основе BSC, помогает связать цели акционеров, потребителей и сотрудников, обеспечить заинтересованность сотрудников в тех результатах, которые в наи­большей степени способствуют достижению корпоративных целей. В результате сотрудники стараются работать более внимательно, качественно и продуктивно, зная, что их локальные успехи влияют не только на размер премии (материальное поощрение), но и на общий успех компании (что вполне можно считать разновидностью морального поощрения). Данная система рассматривает цели и стратегию компании сквозь некую всеобъемлющую систему оцен­ки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для со­здания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в данной системе делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми по­казателями деятельности непосредственных исполнителей. Сба­лансированная система показателей оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных составляющих: финансы, вза­имоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие персонала (рис. 4.8).

Эффективность данного метода управления состоит в том, что он позволяет трансформировать стратегические идеи в реальные действия. При этом корпоративная стратегия должна стать (явно и опосредованно) достижением всего коллектива компании, так как реальные действия обеспечиваются реальными людьми. Реализация стратегии становится обязанностью каждого сотрудника. Это дости­гается путем доведения стратегических задач до персонала в ясных и понятных терминах и показателях, описанных в стратегической карте. Периодические измерения учитываемых показателей обес­печивают обратную связь и соответствующее регулирование дей­ствий организации. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каж­дого сотрудника при этом определяются значениями так называ­ем ых ключевых показателей (индикаторов) эффективности (Key Per­formance Indicators, KPI), которые привязаны к стратегической карте и от выполнения которых зависит переменная (премиальная) часть заработной платы. Пример системы KPI, построенной на основе BSCпля руководящего состава компании, приведен в табл. 4.12.

Таблица 4.12 Система KPI руководства компании

Составляющая BSC	Финансы	Клиенты	Внутренние бизнес- процессы	Обучение и разви­тие персонала
111 Ь	Прибыль, млн руб.	Количество оказанных услуг, шт.	Количество активных клиентов, чел.	Выполнение бюджета издержек, %	Текучесть персонале, i %	Количество прошедших впествцию, чел.
Э
Генеральный* директор	100%
Правление	60%	15%	15%	5%	5%

Руководители департаментов	60%	15%	10%	5%	5%	5%
Руководители отделов	5%	5%	10%	30%	50%

‘ В ячейках указана весомость показателя.

Как должны	Финансы
оценивать компанию акционеры, чтобы был	Цели	Пока­затели	Задания	Меро­приятия
обеспечен
финансовый
успех?

Читайте также:Права и обязанности руководителя образовательной организации

Какому хоз. процессу надо отдать предпочте­ние, чтобы удовлетворить акционеров и клиентов?	Внутрифирменный хозяйственный процесс
Цели	Пока­затели	Задания	Меро­приятия

Перепек-. ‘ и страгге- V7

Каким образом компания долж­на проявить способность к изменению и совершенство­ванию, чтобы достичь перс­пективных целей?	Обучение и развитие
Цели	Пока­затели	Задания	Меро­приятия

Какдолжны	Клиент
оценивать компанию клиенты, чтобы можно	Цели	Пока­затели	Задания	Меро­приятия
было достичь
перспективных целей?

Рис. 4.8. Принципиальная структура сбалансированной системы показателей

Задача сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют со­бой баланс между внешними отчетными данными для акционе­ров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значи­мых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста.

Отдельно следует остановиться на применении методов эконо­мического стимулирования работников в форме депремирования, направленного на предотвращение повторения нежелательных ре­зультатов труда или поступков работника. Применение таких ме­тодов, действительно, в определенной степени ограничивает воз­никновение отклонений от заданных норм трудового поведения, например нарушений трудовой дисциплины, но вместе с тем никак не способствует росту результатов труда.

В соответствии с российским законодательством (ТК РФ, ст. 155) при невыполнении норм труда (должностных обязанностей) по вине работника оплата нормируемой части заработной платы про­изводится в соответствии с объемом выполненной работы. При­чем вина работника должна быть доказана и документально под­тверждена. Для того чтобы антистимулирование воспринималось персоналом как обоснованная мера воздействия, система стиму­лирования должна обязательно содержать поощрительные меры, закрепляющие лучшие результаты труда. Нередки случаи, когда работодатели, стремясь к достижению норм производительности, используют только штрафные санкции за отклонения от этих норм. Такие системы не имеют в своей основе механизмов фор­мирования долгосрочной позитивной мотивации у сотрудников, а значит, рано или поздно применяющие их компании сталкива­ются с проблемами, являющимися следствием низкой удовлетво­ренности трудом, — снижением активности персонала в целом, а также его высокой текучестью.

Следует заметить, что на современных предприятиях все реже применяется практика депремирования работников. В таких ор­ганизациях исходят из того, что сотрудники получают вознаграж­дение при условии достижения определенных организацией ре­зультатов пропорционально индивидуальному вкладу. Если же этого не происходит, работник премию не получает. Таким обра­зом, усиливается значение гибкой части оплаты труда, которая приобретает ярко выраженный стимулирующий характер.

В последние годы широко распространены на предприятиях развитых стран системы коллективного премирования работников.

Чаше других в литературе упоминаются системы Скэнлона, Ра­кера, Импрошейр. Каждая из них представляет собой зарегистри­рованный торговый знак, права на который принадлежат соответ­ствующим компаниям и консультативным фирмам (см. п. 2.7.2).

Итак, из изучения вышеизложенного стало понятно, что заработная плата формируется на основании постоянной и переменной части.В частном случае заработная плата может включать только постоянные выплаты или только переменные, однако в классическом варианте должны присутствовать оба типа выплат, так как каждый из них несет свою собственную мотивационную нагрузку.
К постоянной части относятся выплаты, периодичность получения и размеры которых не зависят от результатов труда работника. Это, своего рода, гарантированная часть заработной платы: оклады, бонусы за стаж, за квалификацию. Также к постоянной части заработной платы можно отнести компенсационные выплаты, обусловленные условиями труда, например, доплаты за вредность, а также связанные с затратами персонала — проезд, сотовая связь и др. Переменная же часть заработной платы, наоборот, завязана на количественные и качественные показатели труда. Она может представлять собой и премии, и всю зарплату целиком — в зависимости от того, какие функциональные обязанности выполняет работник и каковы критерии оценки его деятельности.

Переменная часть заработной платы устанавливает соответствие между уровнем оплаты и вкладом работников и рабочих команд в общий успех организации. Достоинства использования переменной части оплаты труда состоят, прежде всего, в установлении непосредс­твенной связи между результатами работы и размером вознагражде­ния. Это стимулирует работника на достижение более высоких ре­зультатов. Для организации использование переменных систем оз­начает, что одна из важнейших составляющих ее издержек – затраты на рабочую силу – изменяется в зависимости от объемов производс­тва, что, естественно, снижает степень финансового риска.

Переменная часть может составлять от 20 до 80% от общей сум­мы зарплаты, получаемой работником. У тех категорий персонала, чью индивидуальную результативность установить трудно и чья задача преимущественно состоит в обеспечении бесперебойного функционирования тех или иных бизнес-процессов (секретари, сотрудники службы безопасности, бухгалтеры, специалисты от­дела человеческих ресурсов и т.п.), должны быть больше оклады. Те категории персонала, чья результативность легко может быть установлена и чьи рабочие результаты поддаются количественной оценке и измерению (станочники, продавцы, водители и т.п.), мо­гут иметь высокую переменную часть.

Увеличение переменной части можно использовать и как инс­трумент достижения тактических целей. Например, если компа­нии важны быстрые результаты, то стимулировать их достижение можно как раз увеличением доли премиальных выплат, то есть пе­ременной части.

Вследствие большой роли, играемой переменной частью заработной платы в процессе мотивации персонала, остановимся несколько подробней на некоторых из возможных вариантов переменной части заработной платы и особенностей ее формирования.

Комиссионные — это, пожалуй, самая простая схема, состоящая в том, что работ­ник получает определенный процент от суммы заключенной сдел­ки или от выручки за проданный товар или оказанные услуг. Таким образом, работник стимулируется к достижению более высоких ре­зультатов в работе. Комиссионные могут использоваться в соче­тании с базовым окладом, а могут полностью составлять заработ­ную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» схемой оплаты по результату, пик популярности этой схемы, пришедшийся в нашей стране на конец 90-х, прошел.

Премии или бонусы — перемен­ная часть компенсационных выплат сотрудникам. Принципы начисления премий могут различаться, но конечная цель – увязать личный вклад сотруд­ника в работу компании с величиной получаемой премии.

Бонусы для работников, особенно когда они связаны с объективными индикаторами, отражающими успех в работе подразделения или организации в целом, обеспечивают справедливый способ рас­пределения поощрений. Премия обычно выплачивается при до­стижении определенных показателей (производительность труда, продажи, качество, привлеченные клиенты и т.п.). В основе бо­нусных планов могут лежать показатели чистой прибыли, нор­мы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции.

Премия может выплачиваться по итогам работы отдельного ра­ботника, подразделения или всей организации за определенный период времени (месяц, квартал, год), по итогам аттестации или после завершения определенной работы (проекта). Все чаще в качестве основы для принятия решений о премировании сотруд­ников выступает повышение уровня профессиональных знаний и профессиональных навыков.

В больших корпорациях годовой бонус обычно привязывают к трем показателям: успехам компании, успехам подразделения и результатам сотрудника. Каждому из показателей могут при­сваиваться весовые коэффициенты. Философия бонуса может быть пересмотрена, когда компания переходит из одной фазы развития в другую либо когда меняется стратегия компании.

Премирование по итогам периодической оценки результатов работы сотрудника. Система периодической оценки работы персонала, главная за­дача которой — анализ соответствия проделанной работы целям, поставленным перед каждым сотрудником, – обеспечивает объек­тивные критерии для премирования работников.

Развитием этого принципа может стать система KPI (key performance indicators – ключевые индикаторы исполнения) – оп­ределение ключевых показателей, по которым измеряется эффек­тивность работы сотрудников. Например, для директора по про­дажам это может быть размер клиентской базы, маржинальный доход, объем продаж. Планы работы для сотрудников устанавли­ваются по каждому из KPI.

Читайте также:Преднамеренное прекращение движения транспортного средства

Основные показатели деятельности группируются по четырем направлениям: финансовые показатели (например уровень доход­ности), маркетинговые показатели (например доля рынка), внут­ренние бизнес-процессы (например создание новых продуктов), обучение и рост (например совершенствование навыков). Бонус­ный план должен устанавливать зависимость вознаграждения не только от достижения целевого значения, но также и от улучшения результатов по сравнению с предыдущим периодом.

Основными элементами бонусного пла­на являются пороговое, целевое и предельное значение результа­тивности сотрудника, в соответствии с которой будет выплачи­ваться минимальный, целевой или предельный бонус. Сначала устанавливается целевое (плановое) значение результативности – те показатели, которые должны быть достигнуты сотрудником в соответствии со стратегией, планом или бюджетом компании. За достижение целевого значения показателя сотруднику выплачи­вается целевое значение бонуса. Целевое значение показателя де­ятельности и целевое значение бонуса являются базой, на основе которой рассчитываются, соответственно, пороговое и предельное значение показателя деятельности, минимальная и предельная ве­личина бонуса.

При этом для каждой цели может быть установлен определен­ный коэффициент, отражающий ее значимость по отношению к другим целям. Например, объем продаж – 40%, удовлетворенность покупателя – 30% и т.п. Чем больше вес целевого показателя, тем больший вклад данный показатель вносит в расчет бонуса.

В большинстве бонусных планов пороговое значение показате­ля деятельности, как правило, устанавливается на уровне 80% от целевого значения, а предельное значение — на уровне 120% от це­левого значения. Достижение порогового значения показателя деятельности обычно предусматривает выплату 50% целевого бону­са и 150% целевого бонуса – за достижение предельного значения показателя деятельности.

Рекомендации

Формы и части заработной платы

В организации заработной платы различают:

1. формы заработной платы и системы оплаты труда;
2. части заработной платы.

Существуют две основные формы заработной платы: по-временная и сдельная. Применяются и другие формы, например бестарифная оплата труда. Основополагающей формой считается повременная, так как на ее основе, как правило, строятся другие формы, в частности сдельная.

Повременная оплата труда связана с величиной затрат на воспроизводство рабочей силы и наиболее полно отражает природу заработной платы. Необходимые средства для. нормального воспроизводства рабочей силы работника определенной профессии, специальности и квалификации обусловливают величину заработной платы (в виде должностного оклада или тарифной ставки). Условно-дневная стоимость рабочей силы соответствует исторически сложившейся величине средств ее нормального воспроизводства в течение нормального рабочего дня. Таким образом, плата за единицу времени работы определяется стоимостью средств нормального воспроизводства рабочей силы данного вида труда и сложившейся продолжительностью рабочего периода. Однако внешне порядок выплаты заработной платы выглядит так, будто он зависит от установленного работодателем размера оплаты труда.

Традиционно в стране сложился порядок, когда для рабочих в основном применяется тарифная ставка, а для служащих — должностной оклад. Тарифная ставка характеризует оплату за час или день работы, а должностной оклад — за месяц работы. Однако в настоящее время на предприятиях не придерживаются такого порядка и для любых работников могут устанавливаться должностные оклады.

Должностной оклад строится на основе 18 разрядов Единой тарифной сетки. Работник 1-го разряда выполняет простейшую работу, и его должностной оклад приравнивается к минимальной заработной плате, применяемой на предприятии. Чем выше квалификация работника, тем выше ему присваивается разряд и тем выше его должностной оклад. Например, на предприятии устанавливается оклад рабочего 6-го разряда.

Разрядный коэффициент для 6-го разряда по ETC составляет 2,00; минимальный размер заработной платы установлен в сумме 170 руб. Тогда должностной оклад рабочего составит:

170 х 2,00 = 340 (руб.).

При достаточных финансовых средствах на предприятии эта величина может быть увеличена.

Установленный размер должностного оклада работник получает при работе полный месяц, невзирая на разницу в количестве календарных или рабочих дней в этом периоде.

Повременная оплата труда считается наиболее эффективной на тех видах работ, где у работника нет возможности влиять на увеличение объема деятельности, где отсутствуют количественные показатели объема работы, где имеется учет рабочего времени и нет учета выполненной работы. Типичным примером таких работ, которые оплачиваются повременно, является трудом руководителей, инженерно-технических работников, специалистов и служащих.

Разновидностью форм оплаты труда являются системы оплаты труда. Различают несколько систем повременной оплаты труда, в том числе простая повременная и повременно-премиальная. В последнее время в России получила распространение оплата по "плавающим окладам".

При простой повременной оплате труда работник получает лишь должностной оклад за отработанное время. Система считается приемлемой для тех видов работ, где трудно количественно определить качественные критерии труда. Это, например, труд учителя, врача, государственного служащего. Основным стимулом здесь является квалификация работника. Однако в каждом виде труда можно хотя бы условно найти особенности, характеризующие качество работы. Поэтому постепенно на смену простой повременной оплате труда приходит повременно-премиальная система.

Повременно-премиальная система оплаты труда — наиболее распространенная. При ее применении работник кроме оклада получает премии. Таким образом расширяются стимулы труда. Путем тщательно продуманной организации труда в повременно-премиальной системе можно отразить, например, стимул качества работы и отдельных достижений работника. Во избежание дублирования стимулов рекомендуется разграничивать их применение: в должностных окладах и тарифных ставках, как правило, отражают стимулы повышения квалификации и рационального использования рабочего времени, а в премиях — стимулы качества труда, оценки труда и иные личные достижения работника.

Пример. Необходимо начислить работнику за месяц заработную плату при повременно-премиальной системе оплаты труда. Должностной оклад работника 680 руб.; он отработал 20 дней из 24 рабочих дней; установленный размер премии 35%. Тогда заработок рабочего составит:

680 : 24 х 20 + 0,35 (680 : 24 х 20) = 765 (руб.).

При системе оплаты по "плавающим окладам" в каждом следующем месяце для работника образуется новый оклад, повышенный или пониженный на размер избранного соотношения в зависимости от изменения определенного показателя. Например, таким показателем на предприятии стала производительность труда, а избранным соотношением — 1 : 0,7, т. е. на каждый процент роста производительности труда за период происходит увеличение должностного оклада на 0,7% при условии выполнения задания по выпуску продукции. Если на предприятии произошел рост производительности труда на 2%, то оклады предыдущего месяца будут изменены на 1,4%.

Показателем изменения может стать любой основополагающий показатель деятельности: рост прибыли, рентабельности, валовых доходов в торговле или уменьшение уровня расходов.

В системе оплаты по "плавающим окладам" предусматривается порядок снижения окладов до определенного размера: нижней границей "плавающего оклада" будет сумма должностного оклада по штатному расписанию; верхний уровень оклада не ограничивается.

Недостатком повременной формы оплаты труда является то, что должностной оклад или тарифная ставка не в состоянии учесть различия в объемах работ, выполненных работниками одной профессии и квалификации. Такие различия, обусловленные разным уровнем производительности труда, учитывает сдельная оплата труда. В отличие от повременной сдельная форма оплаты труда содержит больше стимулов к труду, в частности стимул к увеличению объема работы (выпуска продукции). Ее применение эффективно там, где есть возможность учесть количество выполненной работы, например для работников массовых профессий, которые своим трудом могут влиять на количество выполненной работы: токарь — на производство деталей в смену, водитель — на объем перевезенного груза, продавец — на сумму выручки за день работы и т. п.

Сдельная оплата всегда строится на основе повременной оплаты, хотя в ней есть видимость независимости и того, что цену рабочей силы определяет сам работник. Как и при повременной оплате, цена рабочей силы при сдельной оплате также определяется, заранее в генеральных и отраслевых соглашениях. При сдельной форме оплаты труда определяется норма выработки и исходя из должностного оклада работника рассчитывается сдельная расценка. На основании сдельной расценки рассчитывается сдельный заработок.

Личный интерес работника вынуждает его работать с повышенной производительностью труда. Это облегчает задачу контроля и укрепления связи оплаты труда с ее производительностью. Размер заработной платы определяется в зависимости от индивидуальных различий в труде работника, чего нет при повременной оплате труда. Сдельная форма оплаты считается сильным экономическим средством, побуждающим работника к работе с высокой интенсивностью труда. Поэтому важная роль отводится нормам, учитывающим нормальную интенсивность труда, а также контролю за их применением.

Различают несколько типовых систем сдельной формы оплаты труда: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, аккордная и др. Каждая система может быть индивидуальной или коллективной (бригадной) и в зависимости от особенностей применения насчитывать несколько модификаций.

При прямой сдельной оплате труда начисление заработной платы производится по неизменной расценке прямо- пропорционально изменению количества работы. Она эффективна в организациях с неограниченными резервами увеличения объема деятельности. Премии в этом случае не применяются.

Пример. Определить индивидуальную сдельную расценку и начислить сдельный заработок рабочему за месяц. Должностной оклад при повременной оплате труда рабочего составляет 420 руб., а месячная норма выработки деталей — 350 единиц. При выработке рабочим за месяц 400 деталей индивидуальная сдельная расценка составит:

420 : 350 = 1,2 (руб.) за одну деталь, или 12 руб. за 10 деталей.

Тогда сдельный заработок рабочего за месяц составит: 1,2 X 400 = 480 (руб.).

Модификациями прямой сдельной системы оплаты труда являются различные типы комиссионной оплаты труда. Комиссионная оплата включает выплаты заработной платы в виде фиксированной доли доходов, которую получает исполнитель от реализации продукции (товаров, услуг). Комиссионная оплата обычно применяется для работников, занятых реализацией товаров. Например, дилер продает автомашины фирмы на условиях комиссионной оплаты в размере 1% объема оборота. При продаже товаров на сумму 400 тыс. руб. он получает оплату в размере 4000 руб.

Другой модификацией прямой сдельной системы оплаты труда является установление сдельных расценок для продавцов мелкорозничной сети торговли. Например, продавец киоска получает оплату в размере 7 руб. за 1 тыс. руб. оборота плодоовощной продукции и 3 руб. за 1 тыс. руб. оборота бакалейных товаров. Если за определенный период было продано плодоовощной продукции на сумму 25 тыс. руб. и бакалейных товаров на сумму 20 тыс. руб., то сдельный заработок продавца за этот период составит: 25 х 7 + 20 X 3 = 235 (руб.).

Еще одной модификацией прямой сдельной системы оплаты труда является определение ставок трудового вознаграждения, которые применяются в сфере услуг на малых предприятиях, занимающихся сервисом, консалтингом и инжинирингом. Размер ставки работника устанавливается как фиксированный процент от платежей трудового вознаграждения, поступивших за выполненный объем работы, например 35—40% суммы. При наличии систематических претензий клиентов по поводу выполнения работы предприятие может уменьшить своим работникам ставки трудового вознаграждения.

Сдельно-премиальная система оплаты труда широко применяется в различных отраслях хозяйства страны. Она предусматривает выплату сдельного заработка и премий. Условиями выплаты премии могут быть, например, степень выполнения норм труда или плана выпуска продукции, рост объема работы по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года и т. д.

Пример. В цехе для кондитера применяется сдельная расценка 20 руб. за 100 кг произведенных кондитерских изделий. Фактически работником за месяц произведено 3,2 т кондитерских изделий, что означает выполнение плана на 104%; за это работнику выплачивается премия в размере 18%. Тогда сдельный заработок работника и премия составляют:

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда предусматривает начисление заработка следующим образом:

1. по стабильной расценке за объем работы в пределах трудовой нормы;
2. по повышенной расценке за объем работы, превышающий норму выработки.

Применение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда эффективно в тех случаях, когда требуется стимулировать быстрый рост объема деятельности (работ, услуг), например в новой организации или на новом производстве. Однако при перевыполнении норм труда может быть потеряна обоснованная связь роста заработной платы с ростом производительности труда.

Пример. Норма выработки — 100 ед. продукции, в смену. Сдельная расценка за выполнение нормы — 3 руб. за единицу про-дукции, расценка за превышение нормы выработки — 4 руб. за единицу продукции. Работник выработал за смену 140 ед. продукции. Тогда его сдельный заработок составит:

Во многих странах хорошо разработаны модификации этой системы, применяющие разные подходы к начислению заработной платы. Схемы некоторых модификаций показаны на рис. 2. Так, вариант а) характеризует схему образования заработка в системе Гантта, вариант б) — в системе Меррика, вариант в) — в системе Паркхгерста.

Среди форм оплаты труда отметим бестарифную модель. Она основана на полной зависимости заработка работника от конечных результатов работы трудового коллектива. Сущность ее заключается в том, что каждому работнику коллектива присваивается определенный квалификационный уровень, который не образует оклада. Конкретный заработок работника будет зависеть от фонда заработной платы, который начислен по коллективным результатам труда. Эта модель может применяться: а) на основе постоянного коэффициента квалификационного уровня работника; б) на основе постоянного и текущего коэффициентов квалификационного уровня. В первом случае работнику устанавливается единый постоянный коэффициент квалификационного уровня, который отражает его трудовой вклад в результаты работы коллектива. Во втором случае постоянный коэффициент устанавливается в соответствии с основными результатами труда работника с учетом квалификации, производительности труда, отношения к работе, а текущий коэффициент учитывает особенные моменты отношения к работе в данном периоде времени.

В договорах предусматриваются режим работы и отдыха, оплата в случае заболевания работника, объем работы и сроки ее выполнения, различные социальные льготы и др. Условия договора могут быть изменены по соглашению сторон. На суммы оплаты труда таких работ не начисляются страховые и иные взносы.

Постоянная часть заработной платы определяется как произведение должностного оклада за час работы (тарифной ставки) и проработанного времени. Она включает также районные коэффициенты к заработной плате, которые устанавливаются для работников Крайнего Севера и Дальнего Востока. Районные коэффициенты служат средством межрайонного регулирования оплаты труда и призваны компенсировать работникам различия в стоимости жизни, вызванные природно-климатическими условиями в отдельных регионах страны, а также создать у них определенную заинтересованность работать на менее обжитых территориях страны.

• сдельный приработок;
• доплаты и надбавки;
• премии, в том числе текущие, разовые, индивидуальные.

Постоянная часть заработной платы практически неизменна и выплачивается работнику за средние условия труда, например такие, как отработанное время и выполнение норм труда; переменная часть заработной платы более подвижна, ее размер зависит от работника. Поэтому в ней заключен сильный стимул к труду, вызывающий заинтересованность работника увеличить размер своей заработной платы. Таким образом, с точки зрения стимулирования труда имеет значение соотношение постоянной и переменной частей заработной платы.

Наиболее часто встречаются соотношения 50 : 50; 75 : 25; 90 : 10.

Источник: lawsexp.com